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靠谱的赌钱app - 外贸公司养多少人合适?

2020-01-07 08:21:41

靠谱的赌钱app - 外贸公司养多少人合适?

靠谱的赌钱app,这几天,老麦在深山“静修”,一个好友,同时也是一家外贸企业的老板跟我谈起她的烦恼:现在是公司成立的第十个年头,趁着还年轻,非常想把营业额做大,却始终找不到突破口。

她问老麦,是不是要带团队去上ytt课程,提升下?是不是上了ytt业绩真的能提升?

看起来这是一位愿意花钱在团队身上,愿意为公司未来投资的老板。而且她也有“做大企业”的欲望、野心。

一切都是正能量的,似乎不存在什么太大的问题。为什么老麦给她开的药方,不是解答该不该去上ytt,而是先让她“自宫”呢?

16个人一年干300万美金,正常吗?

一开始,她说想学ytt的时候,老麦就问她公司有多少人。

答:“16人,一年出口额只有300万usd”。

这个时候老麦差不多知道问题出在哪里了。根据我们的经验,外贸公司人效要达到200万是很轻松的事情,理想目标应该是400万。

把问题简化一下,这位好友至少要做到3200万的销售额,才能勉强支撑起16个人的团队。严苛一点,要有1200万usd的出口额,才能稍微轻松一点。

“我们是人多钱少”,这位老板也这么告诉老麦。

所以老麦很直接地开了第一道药方:“没有这么大的销售额,就不要养这么多人”。言外之意就是让她砍人。

世事就是这么“相悖”,她明明是急于追求业绩上的“突破”,老麦却要她先“自宫”。这是我们第一次交锋。

人多,并不省事

这位好友,心里并不能“接受”老麦提出的“建议”。

所以在过后的第二次沟通里,她是这么回复的:

“但是,砍掉就什么都不完整,比如一定要有财务,一定要有采购,一定要有验货,一定要有业务员,一定要有装配工人。全部外包给工厂,不适合我们,装配要自己来才有点利润。”

这让老麦想起了凡菲团队年中复盘的一个案例。其中一个部门业务一直扩张的,有招人需求。比如为了更好服务客户,他们决定让不同的销售负责不同的客户群体,并增加跟单员,细化流程,做好分工,提升服务质量。这个组织架构配置是正确的。

但他们说:“还打算招几个人......一定要有某某后勤岗位。” (非常笃定)

细纠下去,原来是整个部门没有人才储备和培养的意识,加上上半年离职了2个老业务员,这一下子就造成了现在的销售以及跟单业务不熟、效率不高。

“忙不过来”,那就增加人手——多简单高效的解决办法!(这个错误你犯了吗?)

我们给这个部门复盘时,有一种声音是这样的:这个部门的招聘成本全公司最高的,一直在“招人-流失-再招人”的怪圈里打转。

那么现在即使人招进来了,内部培养机制没有建立,员工专业素养没有快速提升,还是会影响整个部门的高效运转。招人并没有解决组织效率提升的问题。反而可能让组织更加臃肿。

所以,真的是缺人吗?问题的本身并不是问题(真的不是缺人),管理者不要用决策上的“懒惰”代替“用人”上的勤奋。

老麦总跟凡菲各部门主管反复强调:招人是最容易的事情,最不费心最不费脑的,最容易决策的。也正是因为它简单、易行,所以才要更加警惕。现在你觉得“人多省事”,以后都会成为你管理上的“债务”,都是要还的。

“我们认为的必须的人员配备,真的是必需的吗?”

看清这个问题很简单:第一看人效;第二看业绩是否已经拉升到,你现有人员配备无法支撑的地步。如果2者都没有达到,我们就要好好反思一下。

人是资产,也是负担

“组织架构已经很完善了,像模像样,不想砍,想要在此基础上扩大销售额”。这位好友,在第三次交锋中又传达了她不想自宫的“理由”。

但同时她告诉老麦,她们做的产品是微利产品,没有附加值,同行靠压价换量,靠退税赚点钱。她不想走这条路,所以几年下来虽然一直在开发客户,成功的数量极少。

也就是说她所处行业现状,很难给她带来增量市场。也没有路径去破这个魔咒。

因此这个情况下,组织架构虽然很完善,看得到的“资产”让人感觉很“可靠”,实则正是造成整个公司“人多钱少”的一个最大“负担”。

想想作为人的我们,总是乐意为一些看得见的但并没有实质意义的“存在”花钱。比如更大的办公室,看起来很多人的团队......难道这不也是管理上最好不要犯的“错误”?

作为外贸公司,当你把流程切得非常细的时候,五脏六腑俱全,什么都自己做、每个环节都需要人的时候,你的经营成本,组织成本必然成为前行的负担。只有2种情况下,你可以采取这样的方式:

1、老板太能干了,一个人一年可以做2个亿(老麦合作伙伴里有),那么他配备十几个人去帮他处理后端各个环节,把服务做到极致,这个可以有。但这种老板就好比能够上天的火箭,不多。

2、之前老麦和凡菲四部的宋同学聊到:上海的跨境电商大卖,他们能在一年内做到上亿的销售额——是因为他们解决了客户的问题。

他们明确知道客户在哪里(各大平台),也很擅长做流量(有能力去转化客户)。他们根据客户需求,去匹配产品,很多品类都可以做。最后只要把人(组织)给配备齐全了就可以启动新项目了。

如果你像跨境电商这样的,很清楚你的客户在哪里,你的增长点在哪里?并且有清晰的路径去实现。那么为了到达彼岸,你的组织架构,就是你的标配。不会成为“负担”。

关注客户,而非培训

最后,这位好友问老麦:“业绩是靠产品和模式创造的,还是靠管理培训得出来的?”

她和很多遇到业绩瓶颈的外贸公司老板一样,急着去学习,急着找方法拉升业绩。有欲望和目标并没有错,但方向全错了。

浅显易懂的道理:业绩是靠客户,不是靠培训也不是靠模式。

“客户—产品—组织,次序不要搞错了。”所以老麦给她的第二道药方是,还没到急着上ytt课程的这一步,而且不要把ytt当工具去用。

先做什么后做什么要很清楚,其实这个案例反应的也正是“客户先行,还是组织先行”的问题。

在上个十年我们都经历过闭着眼睛赚钱的外贸年代,客户好的时候,业绩拉起来,我们需要快速做出调整,细化流程,专人专岗来提升组织的服务能力。

但如今外贸下行,客户减少了。过去长期的专业分工,会让我们的组织整体看起来很强,实则个体能力达不到一专多能。当我们需要去调整的时候就发现,“动谁好像都不合适,好像每个岗位都不能动,否则就无法运转了”。

这是“自宫”所要面临的“痛症”,会动摇我们。但我们还是要去做。长痛不如短痛。

组织的臃肿最后都将倒逼我们“转型”,而任何的转型的第一步,老麦认为应该是内部“清算”,收拾利落了,才能以轻盈的步履,全新的姿态,重新出发。你们觉得呢?

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